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谁“杀”了承德露露?
发布时间:2019-07-10 08:43 来源:读懂财经 作者:孙勇

你还喝承德露露(000848.SZ)吗?

如果你问的是一个中年人,他可能会告诉你好久没喝过了,如果你问的是一个年轻人,他可能从来没喝过露露。除非你问的是许晴,她会告诉你18年来一直在喝。

当年的露露,也曾是个“天才少年”。它以一己之力开辟了植物蛋白饮料的赛道,独享杏仁露90%以上的市场份额,坐镇北方,跟南边的椰树遥相呼应;更早于养元饮品(603156.SH)21年上市,曾跟乳业巨头伊利并肩。

但当养元实现全国化的时候,喝露露的人越来越少了。2018年露露只卖了21万吨,相比2014年的34万吨,少了13万吨。反映到业绩上,2018年的营收只有21.2亿,比2012年的21.4亿还要少,净利润更是连续三年下降。

同时,它也不再被投资者期待。相较2015年那波牛市的高点,茅台又涨了3.2倍,海天又涨了1.8倍,伊利也涨了66%,所有叫得上名号的消费股,几乎都已经站上了更高的山头,只有露露,仍然趴在半山腰“避暑”。

那么,究竟是谁杀死了露露?

01

万向不“上心”

露露的诞生,可谓“根正苗红”。但如今的败局,和其“养父”万向脱不了干系。

1997年,露露登陆深交所。从规模上看,1996年,露露的营收和净利润分别为2.76/0.42亿,而1996年上市的伊利,当年的营收和净利润分别为3.55/0.33亿。两者几乎在同一起跑线上。

上市后,不同于伊利的高歌猛进,露露的发展异常迟缓。到2006年,露露的营收仍然只有11亿。但这并不妨碍这头每年能产生几千万利润的“现金奶牛”,被资本盯上。

2003年到2006年,万向两次出手,借助股权分置改革,成为露露的第一大股东,持股42.55%。“亲爹”露露集团出局,“养父”掌权。

当时恰逢股权分置改革,A股也迎来了有史以来最大的一轮牛市,上证指数6124的高点至今也没被超越。露露也从2006年初到2015年6月的高点,涨了25倍。

和牛市相伴的是,我国植物蛋白饮料高速增长的黄金十年。

根据前瞻产业研究院的数据,2007-2016年间,植物蛋白饮料市场规模年复合增速高达24.5%,在所有饮料行业细分领域中排第一,占整个饮料行业的比重由9.9%提升至18.69%。但露露的营收复合增速只有8.5%。

显然,万向入主并没有带来投资者想象的“大干快上”,唯一让投资者感到欣慰的就是它的分红了。2006-2018年,露露累计实现净利润38亿,累计现金分红24亿,分红率63%。万向系拿走了其中的10亿。

露露账上的巨额现金,也被万向系“盘活”。最近两年,露露每年超17亿的货币现金都存放在了万向财务,年利率还不到1.5%。

2016年,曾有投资者质问露露为什么不加大投入,时任董事长管大源的解释是“我们自己以为酒香不怕巷子深。”这话,怕是茅台听了也得一哆嗦。

在本该奋斗的年纪,露露被迫选择了安逸,耽误了大好青春,而它的老乡六个核桃,正是在那个期间起步,从零开始,做到了90多个亿。露露呢,只做到了20个亿。

有人说“承德露露是一个乖孩子,盈利能力很强,财务状况不错,分红也比较高,安静,不出什么幺蛾子。不过,背后照看的大人对他不上心,导致迟迟不长个儿。”这话,一语中的。

02

走不出的北方市场

杏仁露所在的植物蛋白饮料赛道,市场集中度非常低,有“南椰树、北露露、西唯怡、东银鹭”的区域割据式的竞争格局。养元饮品算是唯一的全国性品牌,正因为它打破了地域限制,所以它的营收要比同行高很多。

换句话说,只要能实现全国化,杏仁露的收入天花板将被打开。但这条路,承德露露走了20年,到头来,还是输得一塌糊涂。

故事的开局还要从20年前说起。1996年,销售重地在北方的露露集团,为了开辟南方市场,决定与香港飞达合资成立汕头露露,双方各持股51%和49%。

1997年,露露集团又在国企改制过程中,成立了上市公司承德露露。同时,为了避免同业竞争,顺利上市,露露集团将汕头露露51%的股权注入了承德露露。

但南椰树、北露露的格局已初步形成。在南方市场,汕头露露面临口味差异,以及品牌知名度不够高等诸多问题,经营层面大幅亏损。同时,2000年左右,瑞典利乐公司开发的利乐包技术传入国内,承德露露考虑投入巨大,放弃引进,改为汕头露露单独引进。为了避免自身财务数据受影响,2001年,承德露露又将汕头露露的股权回剥给了露露集团。

同时进行了“分家”。相关四方,即露露集团、承德露露、汕头露露和香港飞达,于2001年底和2002年初,共同签署了《备忘录》和《补充备忘录》。

规定汕头露露可以继续使用“露露”商标和相关专利技术,负责广东、福建和广西等南方八省铁罐装露露,以及全国范围内利乐包露露的生产和销售。

这些纠葛,万向系起初并不知情,直到2010年,万向系管大源从露露集团出身的王宝林手中,接过承德露露董事长的权杖,以前埋藏的诸多争议才被重新翻了出来。

而且,当年大幅亏损的汕头露露,经过十余年的发展,已经小有规模,不仅营收突破了3亿,产品甚至渗透到了北方市场,在北京的沃尔玛等商超有所销售。

读懂君此前在线下还真没有注意过这个问题,但刚刚在京东搜了下,确能找到汕头露露生产的利乐包露露。

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2015年开始,承德露露开始频繁起诉汕头露露,2018年,汕头露露又反诉承德露露。承德露露认为《备忘录》是原董事长王宝林等人,在未通过股东大会表决的情况下擅自签署的,违背《公司法》及《证券法》,应当视为无效。汕头露露则坚持认为,“露露”商标的使用,是其拥有的合法权益。

时至今日,这场旷日持久的“内战”,仍然没有定论。但可以肯定的是,承德露露受到了明显的冲击。

一方面,汕头露露的存在,已经开始侵蚀承德露露的市场。另一方面,2016-2018年,正是承德露露的改革攻坚期,与汕头露露的缠斗,耗费了太多的精力。

更痛苦的是,即便最终赢下汕头露露,憾失的南方市场也很难再打下来了。在承德露露“佛系经营”的那些年,坐镇南方的椰树椰汁营收已经超过40亿了,异军突起的六个核桃,也已经在华东、西南及华南地区做到43亿以上的营收了。

有句土话是这么说的,“早点下手,晚了就没了。”

03

打不过的六个核桃

说到承德露露,就不得不提养元饮品。

同样出身河北,同样做植物蛋白饮料,养元饮品像一面镜子,镜子里的养元,就是投资人脑中幻想承德露露未来的样子。换句话说,养元崛起的秘密,就是承德露露失败的原因。

养元的前身是河北元源保健饮品,1999年处于破产边缘,被转手给了衡水老白干,但颓势仍然没能扭转。直到2005年,以姚奎章为首的58名员工出资310万,接过了这个“烂摊子”。在姚奎章的带领下,养元一波“三连击”逆转了败局,带走了最终的胜利。

首先,养元将核桃乳定为主打产品,明确大单品战略。

主打单品的最大好处在于,能通过差异化定位抢占消费者心智。一般快消食品主要针对的是人们的基本需求,价格不高、品种繁多,加上同质化严重,导致消费者品牌忠诚度不高,容易在同类产品中进行转换。

纵观国内其他植物蛋白饮料公司,往往都有一个绝对的龙头产品,比如露露的杏仁露、椰树的椰汁等。凭此一点,养元从核桃乳中脱颖而出。

第二步,养元没有选择和其他植物蛋白饮料一样主打“营养、滋润”,而是创新性的提出“补脑”的定位。配合央视广告的狂轰乱炸,“经常用脑,多喝六个核桃”的宣传语也逐渐为人们熟知。

对养元来说,消费者喝六个核桃是否真正补脑并不重要。重要的是,“补脑”让消费者彻底将核桃乳与其他植物蛋白饮料区分开来了,从起点上具备切割细分市场份额的实力。

2017年,核桃乳的市场规模超过100亿,远远超过其他植物蛋白饮料。同期,椰汁和杏仁露的市场规模只有50亿和30亿左右。

明确了品牌定位后,养元也尤其注重品牌营销宣传。除了在央视黄金时段播放六个核桃广告外,养元还赞助各类益智类节目,如“最强大脑”“经典咏流传”“挑战不可能”,并在每年中高考时期做线下品尝推广活动,实现更加精准的营销。

反观承德露露,在品牌推广上毫无建树。消费者对其产品唯一印象还停留在不老女神许晴。至于广告讲了什么,产品特点是什么,基本没什么印象。

露露的受众,本来是女人、老人和儿童,在养元的冲击下,女人和儿童越来越少了,留守的只剩老人了。

从渠道来说,脱胎于老白干的养元建立了一套完整的分销体系。它按不同的地方分成不同的销售区域,再按不同的经销渠道进行划分,如流通渠道、商超渠道等。在一个经销区域或确定的经销渠道内,只确定一家经销商独家经销,明确权责。

同时,养元又通过“星级助销”、经销商持股、“无条件”退换货经营等策略,赢得了渠道商的信任和口碑。

当主流的饮料品牌在城市市场厮杀时,渠道成了养元最大的优势。根据尼尔森数据,17年1-10月养元在县级市、县和乡镇市场累计销售额占比约75%。养元在县级以下市场份额接近90%,远高于行业跟随者伊利核桃乳。

养元分销体系的建立得益于一个人,养元总经理范召林,曾经老白干的销售冠军,深谙快消品分销之道。相反,万向之前从未涉足过快消品领域,更不要提建立一整套渠道体系了。这也是露露失败的重要原因。

当年六个核桃快速发展,露露也推出核桃露产品,意图阻击。

阻击的策略很简单,拉大核桃露渠道利润,经销商每件利润达八九块钱,针对终端更是提出“买四件送一件”活动。但是由于露露销售人员积极性低,对经销商管理较差,经销商经常出现窜货等行为,使得公司核桃露出现亏损。最后只能不了了之。

当一箱箱的六个核桃被搬进学生宿舍,养元的业绩也开始爆发性增长。2010-2015年,养元的营收从10亿增长到90多个亿,净利润也超过了26亿,大幅拉开了与露露的差距。至此,养元饮品在全国一骑绝尘,承德露露也溅不起多少水花了。

04

露露“谋变”

在“佛系经营”多年后,站在悬崖边上的露露,似乎也终于幡然醒悟,近几年开始积极谋变。

2016年,露露推出了全新包装的新产品“小露露”,试图重新找回儿童市场。2017年,露露调整了组织架构,将原来的14个部门优化成7个部门+1个营销中心,强调了营销中心的核心地位。

2018年,鲁永明接任董事长后,行动进一步升级。露露推出了新品“热饮款露露”,拍摄了唯美宣传片《早安城市》,提出了“早餐好营养,就喝热露露”的广告定位,将目标客户群聚焦在来不及吃早餐的都市白领。继儿童市场之后,又试图重新夺回年轻人市场。

同时,老对手养元也没有以前那么勇猛了,自2015年达到91.2亿营收后,便开始一路下滑,2018年,下降到81.4亿。上市后,以前隐蔽的槽点也都被扒了出来,4块钱一罐的六个核桃,原材料成本只有1块钱,其中占比最大的还是铁罐,核桃仁只有两毛五。六个核桃并不补脑,反而收了消费者的“智商税”。

这给了露露东山再起的机会,但打赢翻身仗并不容易。

从产品方面来说,新款“热露露”除了铁罐上的许晴不见了,其营养成分并没有太多升级。但价格却从每箱(20罐)80元涨到了每箱(24罐)120元,足足提价了25%。提价是否能让消费者接受尚需时间证明。

2

从营销方面来说,2018年,露露的销售费用虽然同比已经有了明显提升,由2017年的3.8亿增长到4.8亿,但跟养元近三年均超过10亿的水平比,仍然不是同一个量级。

而从经营效率看,2018年,露露员工1250人,人均创收170万,养元2307人,人均创收353万,养元是露露的两倍还多。

已经习惯了躲在山庄里“避暑”的露露,似乎很难再直面火热的竞争。

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